Železna cesta 14
1000 Ljubljana
Slovenija
Email: info@pmi-slo.org
Na današnji dan praznujemo 20 let PMI Slovenija. Ob tej posebni priložnosti z vami delimo članek iz arhiva glasila Združenja za projektni management PMI Slovenija, Ljubljana Chapter. Leta 2010 je Andrej Česen, PMP, opisal ustanovitev chapterja in ključne dejavnike uspeha.
Jana Barba, PMP, je kot novopečena urednica našega glasila predlagala, naj napišem nekaj malega o nastajanju in ustanavljanju našega združenja »PMI Chapter Slovenija, Ljubljana«. Da ne bi izpadel zgolj kot nekakšen kronist in bi bilo zavoljo tega pisanje preveč suhoparno, sem ji predlagal še dodatek. Vprašati se namreč moramo, kateri so bili ključni dejavniki uspeha v tem projektu. Najbrž so stališča drugih udeležencev projekta različna oziroma drugačna od mojega. V nadaljevanju bo zato govor o mojih lastnih pogledih na to vprašanje, z željo, da se na primeru dobre prakse naučimo kaj koristnega za prihodnje delovanje.
Po spominu bi dejal, da je pobudo za ustanovitev Chapterja dal Sašo (mag. Aleksander Novaković, IPMIT) nekje spomladi leta 2001, ko so ga v slovenskem Združenju za projektni management (ZPM) nekam hudo ujezili. V tistem času sem bil tudi sam, kot ustanovitelj in član ZPM, nezadovoljen z delovanjem združenja. Razlogi za nezadovoljstvo presegajo obseg tega pisanja, zato naj zadostuje, da sva bila že dva, recimo temu, potencialna »zarotnika«. Še posebej, ker sva oba dobro vedela, da so se v ZPM že pred tem pojavile ideje o ustanovitvi PMI Chapterja, opravili pa so celo nekaj aktivnosti.
Centrala PMI (angl. Headquarters, po domače »glavni štab«) v ZDA je seveda predpisovala postopek za ustanavljanje komponent (podružnic). Po eni strani smo bili lahko zadovoljni, ker smo imeli temelje za »kako-se-to-naredi« (npr. vzorec projektnega plana), po drugi strani pa so bili pogoji (izdelki oz. angl. deliverables) precej zahtevni. Zelo resno nas je skrbelo, če jim bomo lahko kos.
Za začetek smo morali najti sponzorja projekta, formirati iniciativni odbor (PM team), centralo PMI o tem pisno obvestiti in popolnoma formalno zaprositi za dovoljenje, da lahko začnemo s postopkom ustanavljanja (pismo o nameri, angl. letter of intent). Iniciativni odbor smo razširili še za dva člana: Mitja Kožman, PMP in Gregor Medvešek sta bila takrat sodelavca v IPMIT, prvi navedeni je tam še danes. Za sponzorja so predlagali mene, Sašo pa je (kot večinski lastnik in direktor podjetja) obljubil minimalne potrebne vire za izvedbo projekta.
Iz ZDA je v začetku julija 2001 prispelo podpisano pismo o nameri s soglasjem za sponzorja (angl. person in good standing) in z dovoljenjem za začetek projekta, z zahtevanim trajanjem 12 mesecev. V tem obdobju smo bili pri PMI evidentirani kot potencialni Chapter in smo morali za dokončanje projekta – registracijo Chapterja – izpolniti naslednje merljive pogoje (nisem prepričan, da bom naštel prav vse):
Poleg navedenega smo opravili še celo vrsto drugih aktivnosti. Strukturirana členitev dela (WBS) projekta je imela sedem faz in približno 60 aktivnosti.
Izpostavil bi le tri najpomembnejša. Brez dvoma je na prvem mestu članstvo. Danes, ko razmišljamo že o ciljnih 100 članih, je situacija lepša. Ob rojstvu tako specifično strokovnega društva je bilo težko zbrati tolikšno število zanesenjakov. Še posebej v konkurenci z že uveljavljenim ZPM. Z različnimi prijemi nam je vendarle uspelo doseči zahtevano število. Z včlanitvijo v Chapter so nam formalno pomagali tudi prijatelji iz tujine.
Na drugo mesto uvrščam prislovično zagrizenega slovenskega »birokrata«: registracija društva v Sloveniji še danes ni enostavna. V našem konkretnem postopku sicer nismo občutili kakega posebnega metanja polen pod noge, prav posebej naklonjene pomoči pa tudi ne. V tej bitki je, kot se spominjam, nosil največje breme Gregor Medvešek.
Tretje tveganje je bilo povezano z nerazumno zahtevo PMI, da mora Chapter sprejeti statut po zahtevah PMI (»by-laws« po ameriški zakonodaji), v isti sapi pa še statut po lokalni (slovenski) zakonodaji (po Zakonu o društvih). K sreči so centralo PMI v tem času že »bombardirali« ljudje z različnih koncev sveta in opozarjali na morebitne konflikte med dvema zakonodajama. Z njihovim »mehkejšim« načinom in z uspešnimi strokovnimi rešitvami pravnika Rastislava Vintarja, sodelavca IPMIT, nam je uspelo zmagati tudi v tem primeru.
Na prvem mestu: do postavljenega roka smo uspeli izpolniti vse zahtevane pogoje. PMI je v tem pogledu vedno bil (in je še danes) zelo dosleden in ne dovoljuje nikakršnih bližnjic. Naj navedem nekaj ključnih datumov (mejnikov):
Uspešno smo obvladovali (in tudi obvladali) tveganja, kot je razvidno iz zgoraj navedenih primerov. Kot drobno zadovoljstvo naj navedem, da je imel Sašo srečno roko pri izbiri oblikovalca našega logotipa. PMI je namreč na svoji spletni strani med petimi najboljšimi rešitvami v tistem obdobju naš logotip uvrstil na prvo mesto.
Upravičeno lahko domnevamo, da so mnenja o tem deljena. Po mojem skromnem prepričanju so vendarle odločilno prispevali k uspehu projekta naslednji dejavniki:
Že uvodoma sem omenil določeno nezadovoljstvo z delom takrat aktualnega in edinega slovenskega združenja za projektni management (ZPM). Kljub vztrajnim poskusom nekaterih članov se stanje ni izboljšalo. Nasprotne sile so bile premočne. Nezadovoljstvo je doseglo vrhunec v odločitvi, da ustanovimo novo združenje, ki naj bi delovalo na drugačnih temeljih. Imeli smo torej motiv za spremembo. (Mimogrede, izvršilni odbor, ki mu bo v kratkem potekel mandat, s svojim delom dokazuje, da smo imeli prav. Kar me seveda navdaja z resničnim zadovoljstvom.)
Med projektom se je dogajalo marsikaj. Na primer, ZPM je pri centrali PMI vodil kampanjo proti našemu projektu. Ker smo očitno delali po »pravilih igre«, nam je centrala s svojimi uslužbenci ves čas stala ob strani. Čeprav je tudi res, da »božji mlini meljejo počasi«. PMI je bil že takrat ogromen kolos, v katerem so bili realno možni zastoji v komunikaciji. Zato smo morali pogosto za isto stvar tudi večkrat intervenirati. Kljub vsem takšnim in drugačnim zatikljajem pa naša motiviranost, zagnanost in odločenost niso popustile. Celo nasprotno: izzivi so nas krepili in morala je rasla. Vedeli smo, da smo na pravi poti.
Ko govorim o timskem delu, imam v mislih delo iniciativnega odbora, ki je bil hkrati začasno vodstvo potencialnega Chapterja in vodstveni tim projekta. Kot formalni sponzor projekta bi se najbrž moral počutiti kot pravi projektni manager, vendar tega občutka takrat nisem imel, ker za to nisem čutil potrebe. Tako mislim tudi še danes. Morda je temu botroval majhen, še obvladljiv tim štirih članov. Morda je razlog v profesionalni izkušenosti, zrelosti in »PM kilometrini« vseh članov tima. O motivaciji in visoki morali smo že govorili. Ne spomnim se, da bi kadarkoli opredeljevali vloge v timu. Delo smo prevzemali popolnoma spontano, glede na naše afinitete in razpoložljivi čas. Vedeti je namreč treba, da smo bili vsi člani tima zaposleni, z delovnimi obveznostmi, in da je bil projekt izključno volonterski, v pravem duhu PMI. Kot projektni manager sem poskušal narekovati tempo in spodbujati iniciativo. Pripravil sem predlog PM plana in prevzel sem glavno komunikacijo s centralo PMI. Skliceval sem obdobna srečanja, na katerih smo s konsenzom uspešno reševali (in rešili) probleme. Gregor je sestavljal zelo kakovostne zapisnike, za kar sem mu še danes hvaležen.
Še nekaj misli o zagotavljanju potrebnih virov (resursov, zmogljivosti, kapacitet). Že ob pobudi za začetek projekta sem izrazil svojo pripravljenost za sodelovanje. Zavedali smo se, da takšnega projekta ne moremo »obesiti« enemu samemu človeku; da torej potrebujemo tim. V PMI je volontersko delo zelo cenjena vrednota in dolgoletna stalnica. V tem pogledu sem se zavedal, da bomo za projekt prisiljeni žrtvovati kar precej prostega časa. Kaj pa drugi člani tima? Bodo pripravljeni delati na prostovoljni osnovi? To je bila zelo pomembna postavka za nadaljnje delo v projektu in k sreči je bilo doseženo soglasje vseh članov tima.
S tem pa vprašanje virov še ni bilo rešeno. Neizogibno se pri projektu pojavijo vsaj minimalni stroški (gotovinska plačila), za delo tima je občasno potreben prostor, za določena strokovna dela je treba plačati ustrezne strokovnjake. Tu je izjemno in neprecenljivo vlogo odigral Sašo, ki je že uvodoma soglašal, da bo skrbel za ta vprašanja. Tako se je tim obdobno in redno srečeval v prostorih IPMIT na Kotnikovi 30; z izjemo zadnjega srečanja, ko smo opravili poprojektno evalvacijo v gostilni Čubr na Križu (kako simbolično!) pri Komendi.
Sestavni del projekta je bil logotip Chapterja, ki ga je uspešno pripravil profesionalni oblikovalec. Podrobnosti o tem strošku mi niso znane. Kar nekaj dela v projektu je bilo s področja prava, npr. sporazum s PMI o ustanovitvi Chapterja (pogodbeno pravo v angleščini) in podobno statut po PMI vzorcu (»by-laws«). Potem so tu še Zakon o društvih, tolmačenje tega zakona, priprava statuta združenja in interpretacije postopkov za izvedbo ustanovne skupščine idr. Pri tem je bil suvereno nepogrešljiv Rastislav Vintar, pravnik IPMIT.
Če povzamem: brez zagnanega prostovoljnega dela celotnega tima in pomoči podjetja IPMIT ter njegovega direktorja projekt zanesljivo ne bi bil izvedljiv.
Vabljeni na praznovanje 20-letnice PMI Slovenija, ki bo potekala 14. septembra 2022, od 17. ure dalje v Orehovem gaju. Več o dogodku in prijavi si preberite tukaj.